Născut în Siria, a sosit la doar 16 ani în România, din Palestina, pentru a-şi urma visul, medicina de urgenţă. Cariera sa profesională a suscitat de-a lungul timpului admiraţie, dar şi controverse. Cum se face că “un străin” reuşeşte în România să dezvolte unul dintre proiectele naţionale strategice, în timp ce multe alte proiecte de reformă se târăsc ineficient sau sunt abandonate în inerţia sistemului birocratic? De ce a reuşit dr. Arafat să convingă o ţară, dar să şi exporte sistemul construit de el în alte ţări din Europa? Un interviu cu secretarul de stat în Ministerul Afacerilor Interne, dr. Raed ARAFAT.
Care sunt momentele care au marcat dezvoltarea SMURD?
Primele echipaje erau de voluntari. Câţiva voluntari, câteva echipamente, o maşină… şi aşa a început istoria SMURD în România. Era în 1993. De la un singur echipaj s-a dezvoltat un sistem. Momentul de cotitură a fost în 2007, când Eugen Nicolăescu a dorit să extindă sistemul la nivel naţional. S-a dezvoltat legislaţia, s-a implementat un sistem integrat în care se regăsea SMURD, dar şi serviciul de ambulanţă, unităţile de primiri urgenţe, după experienţa dezvoltată la Târgu Mureş şi sprijinită de colegii din Scoţia. Pe partea de transport medical aerian, dacă în ‘97 lucram cu un elicopter închiriat la Târgu Mureş, anul acesta vor fi opt elicoptere operative SMURD. Beneficiem de un sprijin consistent din partea MAI şi MApN, care contribuie cu elicoptere suplimentare pentru transport multiple victime – gen MI-17, MI-8 şi, bineînţeles, dispunem de partea de avioane, primul avion luat anul trecut din 2% contribuţia populaţiei are deja sute de cazuri transportate.
Care este scopul înfiinţării acestui departament pentru situaţii de urgenţă în cadrul MAI şi care este rolul său?
Departamentul pentru situaţii de urgenţă s-a hotărât să se facă după situaţia din Munţii Apuseni; a fost luată decizia la nivel de prim-ministru să aducem tot sistemul de urgenţă sub o singură umbrelă, care să-l coordoneze şi să aibă o viziune de dezvoltare a lui. Până atunci, erau doi secretari de stat la MS și la MAI care coordonau structuri multiple şi, chiar dacă sistemul funcţiona împreună, era fragmentat în diferite entităţi juridice de coordonare, depinzând inclusiv de relaţia interumană. În orice moment, exista riscul unor deficienţe în vreo intervenţie, dacă nu era coordonată unitar şi sprijinită pe concepţii unitare, fără orgolii interinstituţionale sau personale.
Din cauza asta va trebui să se înţeleagă că o schimbare în sistemul sanitar înseamnă perseverenţă, voinţă, uneori să fii extrem de insistent, uneori să îţi închizi urechile şi să te duci mai departe indiferent ce se zice, dacă eşti convins că este bine ce faci.
Serviciul de ambulanţă şi unităţile de primiri urgenţe au rămas administrativ la Ministerul Sănătăţii, dar, operaţional, se află sub departamentul din cadrul MAI. În cadrul departamentului a fost creată o Direcţie generală de asistenţă medicală de urgenţă care include trei servicii, ceea ce la MS, timp de 6-7 ani, nu am putut realiza din cauza “organizării”. Se vor ocupa de monitorizare şi de coordonare continuă, de inspecţie şi control şi de aspectele legale, de avizări.
S-a inființat o Comisie interministerială (MAI-MS) care se întrunește bilunar, analizează propunerile legislative care au impact asupra sistemului de urgenţă şi dă rezoluţii privind solicitările de avizări. Pe lângă aceasta, funcţionează Comisia de medicină de urgenţă, cu rol consultativ, care oferă punctul de vedere medical.
Ne descrieţi parcursul Dvs. profesional şi evoluţia sistemului de urgenţă ca şi când totul ar fi fost foarte simplu?
Când dezvolţi un sistem şi încerci să schimbi lucrurile, întotdeauna vei avea piedici din partea unor oameni comozi, oameni care au mentalitatea mult mai limitată, oameni care nu vor să schimbe, care consideră că este bine aşa, că aşa am făcut-o până acum. Aşa că ai rezistenţă, ai piedici, ai de lucrat pe schimbarea mentalităţii, dar şi dacă era cineva din România care voia să facă ce s-a făcut până acum, poate că se confrunta cu aceleaşi lucruri şi cu aceeaşi opoziţie în a dezvolta un sistem după o concepţie nouă. A durat mult să ajungem unde suntem pentru că, poate, nici noi, cei care am început să dezvoltăm sistemul, nu aveam idee unde vrem să ajungem la capăt. Acum, dacă mă întrebaţi, pot să vă spun. Acesta este secretul, să fii deschis, adaptabil, flexibil.
Reforma Sănătăţii în România a avut numeroase bâlbe, incoerenţe, eşecuri. Proiectul Dvs. este unul dintre proiectele de succes în reformă. Care este explicaţia faptului că acest proiect a reuşit?
Pot fi mai multe explicaţii. Este un proiect în domeniul sănătăţii şi în domeniul siguranţei cetăţeanului. Când vorbim de descarcerare, asistenţa medicală este doar o parte din sistemul de intervenţie. S-a reuşit, dar nu uşor, din cauză că o parte a fost extrem de perseverentă, că s-au găsit oameni să sprijine la nivel foarte înalt, încă de la început. Deci trebuie să ai perseverenţa celor care vor să schimbe ceva, şi aici este foarte important să nu te laşi, şi, dacă te hotărăşti să te laşi, să te duci să te culci pentru ca dimineaţă, când te trezeşti, să începi din nou. Doi, echipa: s-a lucrat în echipă şi încă pot să spun, foarte mândru, că în lumea medicală a sistemului de urgenţă problemele interpersonale sunt mult mai puţine decât în alte domenii, orgoliile sunt mult mai scăzute, colaborarea este mult mai deschisă, aşa că oamenii au vrut să lucreze împreună. Apoi, era un domeniu care permitea să faci o schimbare. Şi, dacă aţi observat, noi nu am început să facem modificări în interiorul spitalului; prima oară am început în stradă, unde era cel mai uşor să introducem o schimbare, şi am intrat în spital prin UPU. După 3-4 ani, am început să dezvoltăm sectorul de primiri urgenţe, ambulanţă, SMURD, elicoptere. Rezistenţa, chiar dacă era foarte acerbă dintr-un anumit segment, şi nu este de ascuns că iniţial am avut foarte multe piedici din partea sistemului de ambulanţă, a sindicatelor, încet- încet s-a schimbat.
Dar dacă vrei să schimbi ceva în sectorul sanitar, te confrunţi cu rezistenţă. Ca să o înlături, trebuie să explici oamenilor că tot ce vrei să faci este mai bine decât ce este şi că trebuie să perseverezi în această schimbare, trebuie să ai leadership în acest domeniu. Domeniile care au lideri capabili să ia asupra lor responsabilitatea de a face ceva, şi cărora nu le este teamă de ce pot păţi încercând să schimbe ceva, se schimbă în bine. Domeniile în care cineva controlează totul şi unde, dacă altcineva vrea să facă ceva, imediat i se spune “nu, că noi aşa am lucrat 20-30 de ani şi nu vrem să schimbăm” sau în domeniile unde tinerii nu sunt lăsaţi să evolueze la valoarea lor şi sunt lăsaţi până ajung să se poziţioneze cei mai bătrâni decât ei, după care ei fac acelaşi lucru cu generaţia următoare şamd, acolo este foarte greu să schimbi lucrurile.
Care sunt axele prioritare în dezvoltarea medicinei de urgenţă?
Infarctul este unul dintre modelele care arată că, dacă te implici punctual pe anumite proiecte, poţi să faci o schimbare majoră. Vedeam că infarctele în România nu primesc tratamentul anilor în care suntem, eram în anii 2010 şi infarctele erau tratate la nivelul anilor ’90 sau chiar ’50. Era unanim recunoscut. De ce nu se făcea în România repermeabilizarea arterei coronare blocate şi aplicarea stentului cât trebuia să se facă? Erau mai multe motive: finanţarea de la CNAS era insuficientă. CNAS finanţa aproape jumătate din costuri. În al doilea rând, sistemul nu era organizat, monitorizat, auditat în sensul în care să ducă la un rezultat. Şi atunci, MS a decis alocarea unei finanţări suplimentare, pentru a completa banii necesari achiziţionării consumabilelor şi stenturilor.
Am identificat centrele capabile să facă intervenţia şi modul în care vom comunica. Şi am început să construim împreună cu colegii de la cardiologie. Am ajuns, de la 15%, la peste 50-60% pacienţi cu IMA tratat în faza acută prin cateterism. Dar aici s-au implicat elicopterele operate de ministerul de interne, ambulanţele şi aici a intrat şi telemedicina, care pe noi ne-a dus foarte departe pe partea de comunicare între prespital şi spital şi între spitale.
”Noi avem una dintre cele mai puternice reţele existente de telemedicină în urgenţă”.
Prin telemedicină diagnosticăm infarctul în drum spre spital şi dirijăm ambulanţa către centrul de cateterism. Rezultatul dat chiar de cardiologi este reducerea mortalităţii cu aproximativ 45-50%. În doi-trei ani, s-a ajuns cu o sumă mică (programul de infarct costă aproape 4 milioane de euro/ an, ceea ce nu este un cost major în sistemul sanitar) să salvăm câteva sute de vieţi pe an.
Anul trecut, elicopterele SMURD-ului au dus peste 450 de infarcte către centrele de cateterism şi 140 de infarcte în primul trimestru din 2014.
Urmează să dezvoltăm programul de ATI, implementat de anul trecut şi care începe să dea roade. Domnul secretar de stat Săndesc este anestezist şi se ocupă de acest program.
În acest an, vor începe programele pentru accidente vasculare cerebrale, recoltarea mobilă de sânge şi implantarea de pacemakere şi defibrilatoare interne pentru bolnavii care au suferit un stop cardiac şi care au fost resuscitaţi, pentru prevenirea recăderilor.
Am dovedit, contrar unor prejudecăți conform cărora dacă este implicată Casa nimeni nu se bagă, numai CNAS finanţează, că intervenţia punctuală a statului în aceste proiecte a dus la salvarea sutelor de vieţi.
Dr. Cornelia Scărlătescu
