Politici de Sanatate

Strategii inovatoare în conducerea spitalelor publice

23 iunie
19:53 2013

Dr. Cristina Crintea

Spitalele publice europene se află într-o continuă schimbare, utilizând stimulente şi practici asemănătoare spitalelor private, dar continuând să îşi mențină mozaicul complex al relațiilor de luare a deciziilor între diferiții actori din cadrul sectorului spitalicesc, de multe ori cu limite neclare.

Un element central al acestor reforme a fost stabilirea unui grad de autonomie, care este necesar pentru a putea face față provocărilor și limitării interferențelor intre actorii politici, locali și regionali, în procesul decizional.

Acordurile instituționale și financiare, precum și capacitatea de decizie versus responsabilitate sunt variabile de bază care surprind semi-autonomia conducerii.

În timp ce aceste strategii reflectă circumstanțele și nevoile diferite la nivel național, se pare că există trei factori conectaţi care au determinat o remodelare la nivel organizaţional: în primul rând, prin îmbunătățirea rapidă a tehnologiilor și a capacităţii informaționale din spitale (atât publice, cât și private), în al doilea rând creșterea așteptărilor pacienţilor cu privire la calitatea, siguranța, capacitatea de reacție și de alegere în ceea ce privește furnizorii de servicii medicale și, în al treilea rând, creșterea presiunii politice asupra autorităților publice de a restructura relațiile de comandă și control încorporate în modelele de guvernare tradiționale ale instituțiilor din sectorul public. În timp ce dezvoltarea tehnologiilor a generat noi nevoi și posibilități manageriale în spitalele publice, creșterea așteptărilor pacienţilor a servit la a pune presiune pe factorii de decizie din domeniul sănătăţii, să ia în considerare noi abordări organizatorice, pentru a se asigura că spitalele aflate în proprietate publică oferă gama și standardul de servicii clinice la care cetățenii se așteaptă, din ce în ce mai mult, pe măsură ce țările devin mai bogate și societățile conţin o clasă de mijloc din ce în ce mai consistentă (Saltman & von Otter, 1992).

Accentul, în cazul spitalelor publice, a fost pus pe importanța echităţii accesului la îngrijiri clinice adecvate pentru toți rezidenţii/cetățenii, indiferent de venit sau profesie. În plus, aceste instituții au fost privite (în sistemele de sănătate Beveridge finanțate din impozite) ca un element central în cadrul unui sistem mai larg de responsabilitate publică privind sănătatea publică și au fost legate de alte servicii publice la nivel local, care conlucrau în furnizarea serviciilor individualizate necesare (dedicate mai ales copiilor și persoanelor în vârstă), la fel de bine cum furnizau şi servicii de prevenire colective (Healy & McKee, 2002). În opinia multor comentatori, aceste eforturi au avut un succes enorm, începând cu abordările privite dintr-o perspectivă epidemiologică, în comparație cu serviciile mai puțin sistematice, servicii apărute în funcţie de nevoile populaţiei așa cum existau în perioada imediat după Al Doilea Război Mondial. (Holland, Olsen & Florey, 2007).

Bazându-se pe noi strategii de management preluate din sectorul privat, aceste reforme au căutat să introducă măsuri mai flexibile de livrare a serviciilor, căutând modele de guvernare care ar putea stimula o autonomie instituțională crescută și, la rândul său, o integrare mai eficientă a diferitelor tipuri de servicii. În stadiile sale inițiale, acest proces de reformă a fost extrem de contestat, în special de către apărători ai sistemului public tradițional, care au privit schimbările ca fiind determinate politic (Dahlgren, 1994, Pollock, 2004). De-a lungul anilor care au urmat,  multe dintre aceste reforme au început să fie percepute diferit,  ca fiind, pur și simplu, un element util în spectrul mai larg al abordărilor manageriale (Saltman, 2009).

Cercetătorii din domeniul politicilor în sănătate s-au reorientat de la evaluarea concentrată pe conţinut la luarea în considerare a impactului cadrului orientat către procesul care conduce și constrânge comportamentul general legat de reforma în domeniul sănătății (WHO, 2000; Mossialos et al., 2010). Ceea ce stă la baza strategiilor de reformare, atât cele de succes, cât şi cele care au obţinut mai puţin succes, sunt abordări substanțial diferite de ceea ce a fost intitulată conducerea spitalelor în Europa. Conducerea semiautonomă poate fi descrisă prin intermediul unor variabile: aranjamente instituționale (forma juridică și obiective), posibilitatea de luare a deciziei, relațiile cu factorii de decizie.

Spitale publice devin semiautonome, ca parte a unei decizii guvernamentale, de obicei, luate la nivel național, dar există, în unele cazuri, decizii luate la nivel regional (de exemplu, Spania). Modelele existente în nordul și centrul Europei variază de la “trusturi” la “fundații”, “întreprinderi de stat” și “societăți pe acțiuni”.

În Israel, spitalele publice au, de facto, autonomie instituțională printr-un acord la nivel naţional care permite ambulatoriilor să funcționeze ca niște “Corporații în domeniul sănătăţii”.

Dreptul de proprietate.

În toate țările, cu excepția Țărilor de Jos, proprietarii sunt de obicei guvernele naționale, regionale sau municipale (în Estonia, o combinație de guverne naționale și municipale). În Israel, un spital privat non-profit este deținut de o fundație din New York și un altul de către un fond israelian de sănătate non-profit (numit acum “fond de sănătate”).

Pentru echipamente mari, renovări și construcții noi, capitalul provine din investițiile proprietarului și/sau de la guvern, din fondurile spitalului și/sau din împrumuturi bancare. În Portugalia este nevoie de aprobarea guvernului pentru investiţii a căror valoare depăşeşte peste 2% din capitalul social al spitalului.

În Anglia, spitalele au mai mult control asupra activelor, având o anumită capacitate de a….

Pentru articolul integral vă invităm să citiți ediția tipărită din luna iunie a Politici de sănătate!

Alte articole

TOP

revista politici de sanatate

revista politici de sanatate-Republica Moldova

OncoGen

Abonează-te la newsletter

:
: