“Dacă am reuși să modificăm legea astfel încât spitalul să fie considerat o instituție de utilitate publică, să fie condus într-o manieră de tip management privat în care să punem pe primul plan nevoile de dezvoltare ale spitalului la un anumit moment, atunci ne-am apropia de performanța spitalului privat.”
În ultimul interviu pe care ni l-ați acordat, ați spus că spitalul trebuie să devină centrul asistenței medicale în România. În acest sens, care sunt schimbările care ar trebui să fie făcute în ceea ce privește asistența medicală de la noi din țară?
Spitalul poate să devină centrul asistenței medicale în România, iar acest lucru se poate face pe mai multe paliere. Spitalul trebuie să redevină, sau să devină, de fapt, o formă de control al celorlalte domenii de asistență medicală din teritoriu. Asta înseamnă că problemele pe care le ridică asistența medicală primară, cabinetele de specialitate sau secțiile de recuperare medicală postspitalizare trebuie să fie în concordanță cu politica spitalului de a avea o colaborare strânsă și de a supraveghea circuitul acestor bolnavi între cele trei segmente medicale extraspitalicești.
Și ce lipsește din tot acest sistem?
Lipsesc protocoalele de colaborare între instituțiile medicale, respectiv spitale, cabinete din ambulatoriul de specialitate, cabinetele medicilor de familie, care să prevadă în mod explicit circuitul pacientului cu o anumită afecțiune.
Medicii de familie sunt o verigă importantă în tot acest sistem despre care vorbiți. Care credeți că ar fi modalitatea de a corecta și de a monitoriza activitatea medicilor de familie?
O modalitate poate fi stabilirea unor indicatori de performanță ai medicului de familie, cum ar fi: numărul de pacienți trimiși de către medicul de familie direct pentru internare în spital sau numărul de decese la domiciliu ale pacienților care nu au fost asistați medical înainte, sau numărul de îmbolnăviri ale nou-născuţilor ori ale sugarilor mici care au necesitat internare, ca să nu spun chiar decese ale copiilor sub un an la domiciliu. Sunt niște indicatori de performanță a serviciilor medicale din medicina de familie care ar trebui să fie cuantificaţi. Cei care au un scor bun ar trebui să primească un bonus, o recompensă, iar celorlalți, să li se rețină din salariu dacă acest indicator este sub un plafon bine stabilit de comun acord cu casele de asigurări. Adică, nu este suficient să punctezi sau să recompensezi un lucru, ci trebuie să și ridici calitatea actului medical prin monitorizarea foarte strictă.
Conduceți un spital care este bine dotat și arată foarte bine. Cum ați reușit să-l modernizați și să îl aduceți în stadiul în care este acum?
În primul rând, am avut o echipă de colaboratori foarte bună. Apoi, noi am reușit să găsim un echilibru între cerințele spitalului, ca instituție, nevoile pacienților care ni se adresează nouă și nevoile, ca să nu spun satisfacțiile, personalului medical. Și mă refer aici mai ales la asistentele medicale și la personalul auxiliar sanitar.
Ați renunțat la unele lucruri ca să compensați nevoia din alte secții, ați fost nevoit să faceți sacrificii de acest tip?
Nu prea poți să faci asta pentru că sunt priorități medicale și financiare care asigură buna funcționare a întregului spital. Fiind un spital de urologie, această secție ne aduce și cel mai mare venit de la Casa de Asigurări și cel mai mare număr de pacienți. Atunci am considerat că e o prioritate majoră să investim mai întâi în aparatura specifică de investigații și în blocurile operatorii, după aceea a venit nevoia de a extinde spațiile medicale și de a le moderniza. Am reușit, în ultimii 3 ani, ca aproape tot spitalul să fie cu circuite separate, cu grupuri sanitare proprii, cu saloane care au maximum patru paturi, am reușit să modernizăm clădirea auxiliară în care erau spații administrative și să o transformăm în secții cu paturi pentru medicină internă și cardiologie. Dar, din păcate, spitalul este extrem de încorsetat în acest moment de Legea spitalelor, este supus unor restricții din punctul de vedere al folosirii bugetului care se suprapune Legii finanțelor publice, este supus unor proceduri extrem de stricte în ceea ce privește dinamica resurselor umane, angajarea personalului se face numai după acordul Ministerului Sănătății și al Colegiului Medicilor.
Ce ați face, care ar fi primele investiții sau primele schimbări dacă lucrurile ar sta așa cum spuneți?
Aici ar trebui să ne gândim că este necesar să schimbăm profund modul de organizare și de funcționare a spitalului pentru a putea ieși de sub incidența Legii bugetului anual. Atât timp cât un spital are nevoie să-și activeze mai multe servicii medicale sau are nevoie de medicamente în plus pentru că are un număr mai mare de pacienți bolnavi sau pacienți costisitori, iar bugetul pentru medicamente este alocat de la începutul anului pe o sumă fixă, nu ai cum să mai achiziționezi medicamente pentru pacienții noi care îți vin. Ar trebui ca în interiorul bugetului unui spital să se poată jongla cu aceste nevoi de medicamente, materiale sanitare, servicii sau angajări de personal, într-o manieră în care să-i permită dezvoltarea, nu numai supraviețuirea spitalului ca instituție. De exemplu, eu am nevoie, momentan, de mai mulți medici operatori. Ca să angajez unul, durează cel puțin trei luni. Spitalul ar trebui să aibă această autonomie ca la un moment dat să poată contracta servicii medicale ale unor medici specialiști în mod direct. Am nevoie, în plus, de doi chirurgi sau de doi anesteziști într-o lună, fac contract de prestări servicii cu ei și vin și operează în spital, cum se întâmplă în toată Europa. Un chirurg profesionist are contracte cu 3-4 spitale și în fiecare operează pacienții internați pe specializarea lui.
Ce ar trebui făcut pentru ca standardele dintr-un spital de stat să fie competitive cu cele dintr-un spital privat?
Pacienții consideră că spitalul Burghele este la același nivel sau poate chiar mult mai performant decât un spital privat din București. Într-adevăr, pe primul plan este calitatea personalului medical. A doua condiție este să le asiguri un confort hotelier, în care să aibă și intimitate, și decență în toaleta zilnică sau în condițiile de conviețuire la comun timp de câteva zile cu o altă persoană necunoscută și de a le asigura accesul la informație. În fiecare salon avem o rețea de televiziune intranet care poate fi accesată de pacienți pe un monitor. După aceea, contează performanța personalului sanitar: cu cât medicii și asistenții sunt mai bine instruiți, mai calificați, cu atât acordă servicii mult mai bune.
Ați simțit aportul fondurilor europene în dezvoltarea spitalului?
Aici am reușit, am avut trei contracte pe fonduri structurale: dezvoltarea capacității administrative a spitalului și a unei comunicări informaționale și informatice în interiorul componentelor spitalului.
Deci, unde s-au dus banii?
S-au dus către instruirea personalului, dotarea cu aparatură informatică, calculatoare, imprimante, o rețea de intranet a spitalului, după aceea am mai obținut niște fonduri pentru perfecționarea pregătirii profesionale a asistentelor medicale. Din păcate, în ultimii ani, când am încercat accesarea unor fonduri europene pentru dezvoltarea capacității spitalului prin extindere și dotare, ni s-a spus că Bucureștiul nu mai este eligibil, având un PIB foarte mare pe astfel de domenii și atunci… nu am reușit.
Deci, practic, Uniunea Europeană spune că PIB-ul Bucureștiului este suficient cât să asigure o dezvoltare a spitalelor fără a mai fi nevoie de fonduri din afară?
Da, fără a mai fi nevoie
Roxana Maticiuc
